合伙创业，如何分配股权？

　　导语

　　一、完全控制模式——100%

　　二、绝对控制模式——67%

　　三、相对控制模式——51%

　　四、平均分配模式——50%

　　五、丧失控制权模式——34%以下

　　创业公司根据股权架构设计所采用的结构不同，即对公司的控制权不同，分为如下五种模式（该模式分类假设各方所占股权比例为整体的；另外，具体对公司控制权的设计不单纯只考虑股权比例，还包括引入一致行动协议、进行投票权设置、控制董事会及管理层等

　　一、完全控制模式——100%

　　在该模式下，创始人完全100%持有创业公司股权，任何事情均由自己做决定，其他不管称呼合伙人、核心人员均对事情的决定只有建议权，创始人牢牢把握着对公司的控制权；此模式一般适用那些创始人强势且公司创业初期（如京东创始初期由刘强东一人100%持股），现今比较少采用。

　　二、绝对控制模式——67%

　　股东持有公司股权比例占67%以上，严格意义讲应该是66.67%，该股东便是公司的绝对控股股东，可以决定公司各项重大事务。因为《公司法》规定修改公司章程、增加/减少注册资本、公司合并/分立/解散/变更公司形式，需要股东会三分之二以上的有表决权的股东通过才能形成有效的股东会决议。因此，股东持有公司的股权比例应在67%以上，才享有绝对控制公司的权利。

　　三、相对控制模式——51%

　　股东持有公司股权比例为51%以上，严格意义讲为50％以上不含50%，股东享有对公司的相对控制权，除了修改公司章程、增加/减少注册资本、公司合并/分立/解散/变更公司形式这些事项不能决定之外，其他公司一般事务都可以决定，因为一般事项的股东会决议只需要股东所持表决权过半数通过即可。因此，持股比例在51%以上不到67%即可控制公司日常运营事务。

　　四、平均分配模式——50%

　　主要是在创始人之间平均分配全部股权；如果创始人只有2人的，各占50%，如果创始人3人的，各占33.33%，以此类推。虽然看上去很公平，但实践中影响股权比例分配的价值大小不一，实际并非公平；而且从投资人的角度来看，该模式下公司没有一个大股东控制公司，当要做重大、紧急决策时，让所有创始人达成共识会比较困难，也不利于公司效率。

　　五、丧失控制权模式——34%及以下

　　股东拥有34%的股权时，虽然不能完全决定公司事务，但当股东会需要通过修改公司章程、增加/减少注册资本、公司合并/分立/解散/变更公司形式这类重大事项时，该股东有一票否决的权利，股东会就无法形成三分之二的表决权，因此而影响公司重大决策的执行。但当股东股份少于34%时，在不考虑其他控制方式的前提下，基本上再无法获取股权上的管理优势，此时也就基本丧失了对公司的控制权。

　　法律依据：《公司法》

　　第四十三条 股东会会议作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。

　　第一百零三条 股东大会作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。

　　法律依据：《公司法》

　　第四十二条 股东会会议由股东按照出资比例行使表决权；但是，公司章程另有规定的除外。

　　第一百零三条 股东大会作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权过半数通过。

　　股权结构设计的核心理念就是要平衡好各个股东之间的利益关系。关键在于平衡二字。

　　我们设计的核心在于平衡二字。怎样的才算是平衡的？怎样处理才能达到这个平衡呢？

　　把这两个问题弄明白了就是抓住了事物的主要矛盾。

　　我们知道，有限责任公司的人合性特点突出，股东因有共同梦想达成一起开公司的意愿，一起追求利益最大化。股东之间是合伙做事，只有之间的关系平衡了，才能和谐的合作、和气生财。就是这个道理。避免公司走向四同化道路：创立时同心同德、创立之初同甘共同、产生分歧时同室操戈、公司发生僵局不得不解散，股东的所有努力都化为乌有，结局就是同归于尽。

　　我们的设计就是要给一个初创公司搭建好这样一个有利赚钱、有利于公司发展的股权结构模式。

　　。

　　股权结构设计要注意三个要点，就是股东的进、管、退。进就是怎样进入公司成这股东、管就是对股东进入后的管理，比如，公司在发展到一定阶段，需要做股权激励时，怎么办？又如股权转让方面的限制、股权资格继承权的限制、增资时优先认购权的限制、公司为股东债务担保的限制、竟业限制等等，这些事情成立之后才发生的事，但要安排在先。这才叫做设计。设计就是要做一个时间框架的安排：考查股东的过去、考虑股东的现在、更要考量公司发展的未来，没有预设和预判不叫设计。假如股权结构设计是个雕塑品，我们要做到米开朗基罗那样的，准确预判，提前15年就知道该雕塑的对象是谁。抓住股东的权利义务这条主线，结合公司的规定和股东的特点、结合公司的经营模式以及公司的发展规划，设计好股东的进、管、退，让股东进入时、合作过程中、退出时都能利益平衡、心理平衡，公司不仅活的长久、活得更健康、充满活力、成为股东赚钱的机器，创业者和老板需要的就是这样的出色的设计师。就像马云身边的蔡丛信。老板离不开！

　　那么这个股东进入时我们怎么设计股权结构比较合理呢？

　　我认为以下的六个要点一定要关注、把握好。

　　要点一：区分股东类型（合伙人类型），了解是否能全职在公司工作。

　　这里所说的股东类型，指的是从出资和角度来划分的，也就是说能为未来的的公司提供什么样的支持，或者你说用什么来投资。

　　而不是指从是否出现在公司章程中，显名与隐名，或者是投资者身份的自然人股东或法人股东。

　　我们知道，有限公司人和性的特点突出。人和，不只是性格方面互补，还包括了出资方面的合理搭配，要建立一个好的组合。不同类型的股东各自起的的作用不同，做到性格合得来、能力方面优势互补。从这个角度上看，什么人都可以合作股东，用人用长处就好。关键是用在什么地方，怎么用。

　　1）资金型（是只出钱的，看好项目、也认可创始人，有钱的人很多，不知道向哪里投资，发现了好项目，考查后发现能赚钱、创始人公司当家的也可信任，就投入一笔钱进公司作股东，在公司不任职、不参与经营、）

　　2）技术型

　　在技术含量比较高的行业，比如科技公司。他们投入公司的专利技术或是制造某种产品的秘方。

　　3）能力型

　　管理能力，比如餐饮业有经验的管理团队。比如教育培训机构的讲师等

　　4）资源型

　　了解股东类型的目的，是在了解设计的原材料。什么类型的股东放在什么位置上。

　　要了解新公司股东的多少人，每个人的年龄、健康状况、现实出资情况（也就是能给公司提供什么样的支持），是否在公司任职，拟任何种职务、是全职还是兼职，在公司中持股比例及利益分配方面的偏好等。

　　要点二：创始人绝对控股（家有千人主事一口）

　　家庭如此，公司更是如此。公司的主事人，谁来当合 适，就是领头的大哥，这个人有战略眼光、人品好有感召力、就象唐僧的团队一样，唐僧做为领袖人物，除了颜值高，没有技术、没有武功。丝毫不影响他的老大地位。创始人也是一样，不一定出资多，不一定懂管理，也没有技术，但是他有眼光、有凝聚力，擅长把控全局。

　　团队中的大哥必须由创始人来当。既然他有眼光、懂战略、有感召力，为了保证在团队中的核心地位，光靠感情不行，要做控股股东。牢牢抓住公司的控制权，公司成立时，要保证创始人的持股比例和表决权比例67%或设计持股比例少一些，但表决权比例在67%以上。

　　要点三：谨慎分配注册股

　　一是考虑到公司未来的股权融资，避免股东人数过多，投资机构会有所顾虑。二是，考虑股东发生变动时，减少变更登记时的麻烦，提高工作效率。

　　要点四：技术股，能力股优先分配注册股，弱化资金股表权产

　　在安排注册股，也就是实股时，优先分配给技术股，能力股。当然，这是在确定控股股东或控股股东不是技术股和能力的情况下的。这样安排是考虑公司的未来。从长期的发展来看，技术股东的积极性支撑着公司的明天。能锁定他是原则。

　　在公司初创期，资金股东非常重要，没有他，公司注册不上，开不了门。所以，不要让资金型股东失望，要给予满意的分红。但是，因为他不参与经营，不了解公司的具体经营状况，一般也不关心战略方面的事，更关心分红。

　　要点五：使用激励政策时多用虚拟股（用好分红权），少用期权。（资源股东、管理团队、员工）。兑现时采用递延支付方式。

　　这一点，比较复杂，我以后专门和大家聊。

　　要点六：股东之间保持动态平衡

　　比如，再进股东同比例稀释（拿相同的比例的股分给新加入股东，创始股东设置关键人条款，持股比例下降的情况下，表决权不稀释。

　　从公司的融资维度看，随着公司的发展必然需要追加投资。初创公司资源有限，没有更多资产对外借款担保的情况下，股权融资方式往往是初创企业，特别是轻资产、高成长性公司首选的融资方式。

　　而创始股东自身资源又不足的前提下，又必须推动企业在发展过程中的上述两个维度需求，创始股东释放一定股权比例也成为一种现实的必然选择，但是不能一再释放控股股东的股权，而是要设计所有的创始股东同比例释放股权，否则，就会出现大股东变小股东的汉献帝条款（分封的越来越多，自已的地盘没了，从国王变成了傀儡）